Gobernanza
Gobernanza La gobernanza del conocimiento como base para organizar, cuidar y activar lo que las organizaciones saben. Gobernanza y sostenibilidad del conocimiento: custodiar, estructurar y
Por qué las organizaciones más productivas empiezan por las personas, no por los procesos.
Una empresa de tecnología en expansión decidió documentar todo su conocimiento crítico. Contrataron consultores, diseñaron una plataforma robusta, clasificaron cientos de procedimientos. El resultado, dos años después: la plataforma tenía miles de documentos que nadie consultaba, y los errores operativos seguían siendo los mismos. El problema no era la herramienta. Era que las personas que realmente sabían cómo funcionaban las cosas no habían participado en construirla. No porque no quisieran, sino porque nadie les había preguntado. Y nadie les había preguntado porque el ambiente no era seguro para reconocer que el conocimiento real vivía en ellas, no en los manuales.
Este no es un caso excepcional. Es, con matices distintos, la historia de muchas iniciativas de gestión del conocimiento que fallan no por razones técnicas, sino por razones profundamente humanas. El conocimiento no fluye en organizaciones donde las personas no se sienten valoradas. Y el saber no se activa en decisiones cuando quien lo posee no confía en que su voz va a ser escuchada.
“El verdadero activo del conocimiento no es el documento. Es la persona que sabe cuándo usarlo y por qué importa.
Hablar de gestión del conocimiento como generación de valor implica reconocer que ese valor no existe en abstracto: existe cuando alguien lo aplica, lo adapta, lo comparte con otros. Y esa cadena de activación tiene un requisito previo que rara vez aparece en los marcos conceptuales del KM: que las personas estén en condiciones de hacerlo.
Las condiciones importan más que los contenidos. Una persona en estado de agotamiento crónico puede acceder a toda la información del mundo y seguirá tomando decisiones empobrecidas. Un equipo con alta rotación puede tener los mejores procesos documentados y seguirá perdiendo conocimiento crítico con cada salida. Un líder que penaliza el error puede tener una plataforma de aprendizaje de primer nivel y sus colaboradores seguirán ocultando lo que no saben.
El bienestar, en este contexto, no es un programa de recursos humanos paralelo a la estrategia de conocimiento. Es su condición de posibilidad. Cuando las personas tienen claridad sobre su rol, sienten que su aporte es reconocido y perciben que el entorno es lo suficientemente seguro para compartir lo que saben (incluyendo las dudas y los errores), el conocimiento deja de ser archivo y se convierte en inteligencia viva.
Esto tiene implicancias concretas para quienes diseñan estrategias de KM. Antes de preguntar qué sistemas necesitamos, vale preguntarse: ¿están las personas en condiciones de aprender? ¿Existe el tiempo, la energía y la confianza para que el saber circule? ¿Se reconoce públicamente a quien comparte su experiencia? ¿Se permite el error como parte del proceso?
Cuando esas preguntas tienen respuesta afirmativa, cualquier plataforma funciona. Cuando no la tienen, la plataforma más sofisticada del mercado no alcanza. El valor del conocimiento organizacional empieza, siempre, en el valor que la organización les da a las personas que lo sostienen.
Del saber al valor hay un solo paso. Pero ese paso se llama bienestar.
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